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Marktumfeld
• Konjunktur & Zinsen: Nach dem Zinsschock ist die Lage stabiler, aber vorsichtig. Neubau schwächelt, Sanierung/Energie rückt vor.
• Regulatorik: KIM-VO hat Wohnbaukredite gebremst
• Kundentrends: Bequem, digital, preisbewusst – gleichzeitig Bedarf an persönlicher Beratung bei Finanzierung, Vorsorge, Förderung.
• Wettbewerb: Lokal Sparkasse (stark in Firmen/Wohnen, Kompetenzcenter), dazu Volksbank (schlank), Bank99 und Neobanken (N26, Revolut) mit Preisdruck im Zahlungsverkehr.

Regionale Besonderheiten
• Solide Kaufkraft, viele Auspendler, Industriepark als Firmen-Cluster.
• Immobilienmarkt: Stagnation beim Neubau, Sanierung/Photovoltaik gewinnt.
• Hoher Anteil Bestandskundschaft 60+; gleichzeitig Zuzug/Neue Haushalte.

Position der Bank
• Reichweite: ca. 14.900 Kund:innen, ~40 % Kundenanteil in der Region; 5 Standorte (davon 1 SB).
• Stärken: Hohe Markenbekanntheit & Vertrauen, starke Nähe, Kreditkompetenz in Agrar/KMU, solide Liquidität.
• Schwächen: Eigenkapitalquote 18,6 % (unter Branchen-Ø ~20 %), Ertrag zinslastig, Prozesse teils uneinheitlich
• Chancen: KMU & Zahlungsverkehr im Industriepark, Anlagen/Vorsorge bei wohlhabenden Haushalten, Sanierung/ PV-Finanzierungen, Mitgliedschaft als Bindungshebel.
• Risiken: Anhaltender Preisdruck (Sparkasse/Neobanken), Wohnbau-Delle, mögliche Ausfälle bei Schwäche der Konjunktur.

1) Betriebswirtschaftliche Analyse
• Ertragsstruktur: Erträge sind stark zinslastig; Provisionsgeschäft (Wertpapier/WILL, Zahlungsverkehr/Karten) wird unter Niveau genutzt. Das macht die Ergebnislage zinsabhängiger.
• Bilanzbild: Kreditvolumen zuletzt gewachsen (≈ 342,8 → 367,4 Mio. €); Einlagen um ≈ 434,8 Mio. € seitwärts. Liquidität wirkt solide, aber Einlagen sind preis- und wettbewerbssensibel.
• Kapital & Risiko: Eigenkapitalquote 18,6 % → unter dem Durchschnitt (~20 %). Der Puffer in Stressphasen ist damit kleiner. Wohnbau-Neugeschäft ist durch KIM-VO und Marktentwicklung gebremst; Qualitäts-/Ausfallrisiken steigen
• Wettbewerb & Preise: Sparkasse (Kompetenzcenter Firmen/Wohnen) und Neobanken erhöhen Margen- und Gebührendruck, besonders im Zahlungsverkehr.
• Interpretation: Solides Wachstum und Reichweite – aber Ertragsmix und Kapitalpuffer sind die zwei strukturellen Schwachstellen.

2) Organisation & Governance
• Aufbau/Segmente: Markt in zwei SGF getrennt (Firmen inkl. gehobene Privatkund:innen / Privat inkl. Vertrieb). Organigramm klar; operative Übergaben zwischen Markt und Marktfolge sind nicht durchgängig standardisiert.
• Prozesse: Uneinheitliche Abläufe, teils lange Durchlaufzeiten und Nacharbeiten. Eine zentrale „Kreditfabrik“ (Vorprüfung/Unterlagen/Auszahlung) ist erst in Ansätzen erkennbar.
• Kompetenzordnung: Uneinheitlich gelebt; Mehrfachbearbeitung und unklare Zuständigkeiten kommen vor.
• Entscheidungslogik: Auf GL-Ebene gab es unterschiedliche Prioritäten (z. B. Flächen/Filiale vs. Effizienz). Dies führt zu langsameren Entscheidungsprozessen und sorgt für Unsicherheit im Arbeitsalltag.
• Interpretation: Struktur formal vorhanden, operative Standardisierung und klare Entscheidungslinien sind die Engpässe.

3) Personal & Führung
• Kapazitäten: ca. 45 FTE, davon 31,69 im Markt; junge Teams nach Rochaden.
• Belastung & Stabilität: Fluktuation spürbar; 2 Langzeit-Ausfälle (Burn-out) → Belastungsspitzen. Vertretungsfähigkeit ist eng.
• Kompetenzen: Fachlich solide Basis; Lücken im FK-Bereich (KMU-Zahlungsverkehr), Wertpapier/WILL, digitaler Beratung.
• Führungsbild: Leitlinien nicht konsistent verankert; Prioritätenwechsel kosten Tempo.
• Interpretation: Engagierte Mannschaft, aber Überlastungsrisiko und Skill-Gaps in ertragsrelevanten Feldern drücken Tempo und Qualität.

4) Kommunikation
• Intern: Kommunikation zu Prioritäten und Standards ist uneinheitlich (GL-Differenzen sichtbar). Konsequenz: Uneinheitliche Umsetzung, Nachfragen
• Marktauftritt: Marke und regionale Nähe sind stark; digitale Journeys (Website, Termin, Video) vorhanden, Umsetzung jedoch durchwachsen.
• Genossenschaft: Mitgliederwert (Vorteile, Mitgestaltung) ist definiert, aber nicht konsistent „erlebbar“
• Interpretation: Gute Basis (Vertrauen, Marke), aber Klarheit in der internen Prioritäten-Kommunikation.

SWOT

Stärken
• Starke Marke & Vertrauen; ~40 % Kundenanteil, 14.900 Kund:innen, 5 Standorte.
• Kreditkompetenz in Agrar/KMU; Kreditvolumen gewachsen.
• Solide Liquidität, Einlagen stabil.
• Regionale Verwurzelung & genossenschaftliche Identität.
• Nähe und persönliche Beratung als Differenzierer.

Schwächen
• Eigenkapitalquote 18,6 % (unter Branchen-Ø ~20 %) → kleiner Puffer.
• Ertragsmix zinslastig; Provisionsgeschäft (WP/WILL, Zahlungsverkehr) unter Potenzial.
• Uneinheitliche Prozesse / fehlende durchgehende Kreditfabrik → längere Durchlaufzeiten/Nacharbeit.
• Divergierende GL-Prioritäten → langsame Entscheidungen/Unklarheit.
• Belastung & Skill-Gaps (Fluktuation, 2 Langzeit-Ausfälle; Lücken in KMU-ZV, WP/WILL, digitaler Beratung).

Chancen
• Industriepark: KMU-Gewinnung, Zahlungsverkehr/POS/E-Com ausbauen.
• Affluente & Vorsorge: Depot-Checks, WILL, Ruhestandsberatung.
• Sanierung/Photovoltaik (Förderungen) statt Neubau-Fokus.
• Digitale Journeys (Termin, Video, Onboarding) verbessern → bessere Conversion.
• Mitgliedschaft als Bindungs- und Differenzierungshebel.

Risiken
• Preisdruck durch Sparkasse/Neobanken (v. a. Zahlungsverkehr).
• KIM-VO & Neubau-Delle bremsen Wohnbau.
• Zins-/Konjunkturrisiko → höhere Ausfälle.
• Kapital unter Benchmark → geringere Stoßfestigkeit.
• Kapazitäts-/Talentrisko (Burn-out/Fluktuation) und uneinheitliche Nutzenkommunikation.

Handlungsfelder
Kapital & Risiko
Eigenkapital-Quote von 18,6 % Richtung ~20 % bringen.
Markt & Vertrieb
Industriepark systematisch erschließen (Firmenkonten, Karten, Terminals); wohlhabende Haushalte mit jährlichem Depot-Check und Vorsorgegesprächen; Wohnen auf Sanierung/Photovoltaik fokussieren.
Prozesse & Organisation
„Kreditfabrik“ zentral aufsetzen (Vorprüfung/Unterlagen/Auszahlung), einheitliche Beratungs-Checkliste; Ziel: schneller entscheiden und „beim ersten Mal richtig“.
Personal & Führung
Belastung senken (klare Prioritäten, Vertretungen), Kernkompetenzen nachschärfen: KMU-Zahlungsverkehr, WILL, digitale Beratung; Führung einheitlich auf wenige Ziele ausrichten.
Genossenschaft & Kommunikation
Mitgliedschaft sichtbar machen (konkrete Vorteile) und konsequent anbieten; nach außen eine klare Nutzen-Story („Warum wir?“) – besonders im Zahlungsverkehr und bei Sanierung/ PV.
Digitalisierung
Online-Termin, Video-Beratung und Onboarding konsequent nutzen; von Termin zu Abschluss messen und verbessern (einfaches Dashboard).
Nachhaltigkeit (intern & extern)
Sanierungs-/PV-Kredite als Angebotsschwerpunkt; im Haus Energie und Dienstwege effizienter gestalten

Umsetzungsplan / Maßnahmen:
Bilaterales Alignment (kurz & verbindlich)
Gespräch mit GL-Kollegen
Ziel: „Wir entscheiden gemeinsam faktenbasiert.“ - Gemeinsame Entscheidungs-kriterien, Keine Einzelgespräche mit Funktionären
Wachstumsimpuls ist richtig, allerdings gilt es, die beste zu Form finden, die unserer EK-Quote nicht schadet und schnell wirkt. Auf welcher Basis baut Plan „neue Bankstelle?“ – Einigung, zuerst spezifische BSC-Ziele zu erfüllen

Kick-off & Klarheit
Teilnehmer: GL, Vertriebsleitung, SGF Firmen, SGF Privat, Leiter MF Aktiv, Risiko/Controlling. Optional bei Bedarf: Personaletnwicklung, Nachhaltigkeit
Ergebnis:
• Schwerpunkte bestätigen (Kapital, KMU/Zahlungsverkehr, Veranlagung, Prozesse, Genossenschaft/NH).
• BSC mit 10 Kennzahlen
• Verwantwortlicher je Kennzahl festlegen.
• Fahrplan festlegen

BSC
Perspektive
Finanzen

Kennzahl

EK-Quote

Provisionsergebnis

CIR

Kunde/Markt

Neue FK-Kunden/Jahr
Sanierung/PV Kredite
KGV

Prozess

Durchlaufzeit PK-Kredit
FTR - Kreditanträge
MA

Krankenstandstage p. Kopf
Genossenschaft

Mitgliederanzahl

Maßnahmen
EK-Quote
Vorkalkulation nutzen/einführen, Capital-Clean-Up, große Risiken im Bestand aktiv steuern,
Provisionsergebnis
Depot-Check für alle Anlagekund:innen, KMU-Pakete: Konto + Karten + POS (Industriepark), WILL (digitale Vermögensverwaltung) in jede Beratung integrieren
CIR
„Kreditfabrik“: Vorprüfung/Unterlagen/Auszahlung zentral, Standard-Beratung (Checkliste), digitale Unterlagen, Automatisierung Standardfälle
Neue FK-Kunden
ZV-Spezialist für den Industriepark, Zielkundenliste, Einfaches Onboarding (Konto, Karten, POS, digitale Produkte)
Sanierung/PV-Kredite
Sanierung/PV-Pakete inkl. Förder-1-Pager, Fixe Unterlagenliste (Privatkredit „grün“), Kooperation mit Energie/Handwerk
KGV
Depot-Check für alle Anlagekund:innen, siehe auch Provisionsergebnis
Durchlaufzeit PK-Kredit (Tage)
Checkliste Pflicht (Unterlagen vollständig), Digitale Einreichung & Termin-Slotting
FTR Kreditanträge (%) – „beim ersten Mal richtig“
Unterlagen-Checkliste + Vorprüfung zentral, Qualitätsfeedback an Berater:innen (Top-3 Fehler), Digitale Upload-Strecke (Pflichtfelder)
Krankenstandstage p. MA
Vertretungspool, No-Meeting-Blöcke für Abarbeitung, Gesundheitsmanager installieren, externe Angebote zum Thema Gesundheit
Mitgliederanzahl
Mitgliedschaft in jedem Neukontakt/Beratung aktiv anbieten (1 Vorteil nennen), Mitglieder-Vorteile (Kontopaket/Events/Beratungstag/Gutschein bei Kooperationspartner usw.) sichtbar

Kommunikation an Mitarbeiter
Die erarbeiteten und von den Verantwortlichen getragenen Handlungsfelder und Maßnahmen werden im Rahmen einer Mitarbeitermesse präsentiert:
Stände (je ein Thema = 1 Stand)
Jeder Stand nutzt die gleichen 4 Kärtchen:
A Was ändert sich? (3 bullets)
B So hilfst du mit (3 bullets)
C Zahl, die wir zählen (1 KPI)
D Startdatum (ein Datum).

FAZIT
Umsetzung & Governance (auf einen Blick):
Kick-off mit GL, Vertrieb/SGF, Leiter MF Aktiv, Risiko/Controlling: Schwerpunkte bestätigen, BSC fixieren (10 KPIs), Owner benennen, Fahrplan festhalten – danach läuft Steuerung über 1-Seiten-Dashboard im Monatsrhythmus.
Kommunikation, die trägt:
Mitarbeitermesse mit sechs Ständen (Kapital, KMU/ZV, Veranlagung, Prozess, Genossenschaft/NH, Mitarbeit & Gesundheit): „Was ändert sich? / So hilfst du mit / Welche Zahl zählen wir / Startdatum“. Das macht die Strategie greifbar und anschlussfähig für alle Mitarbeiter
Kurzfazit in einem Satz:
Mit klaren Schwerpunkten, einer einfachen BSC und sichtbarer Umsetzung verschiebt sich die Bank von zinsabhängig & heterogen zu stabil, dienstleistungsstark und prozesseinfach – messbar auf einer Seite und getragen von der Mannschaft.